Польза давления на другого

Прежде всего, я расскажу Вам одну историю. Недавно был прецедент. Мой партнер по продажам услуг агентств получил письмо от менеджера. Она писала в целом правильные вещи, которые я попросил через руководителя менеджеров рассказать все клиентам. Но письмо менеджера было бездушным и формальным, а текст читался сложно. Партнер переслал письмо мне с вопросом о том, что это за [censured]. Я тоже согласился с ним, так как ситуация, когда вопрос доходит до меня это полная [censured]. Я вспылил, написал и надиктовал кучу писем и сообщений, еще и оштрафовал старшего менеджера за то, что вопрос вышел на мой уровень.

Давайте разбираться, что произошло. С одной стороны может показаться что это была плохая история с плохим эмоциональным фоном. Еще бы: я достал всех и даже партнер начал чувствовать себя плохо, испытывая чувство вины за штраф. Но как должно быть по хорошему:

  • менеджер не пишет письмо вообще. А говорит об ухудшении текущих условия по телефону.
  • даже если менеджер пишет письмо, то формулирует его так, чтобы партнер понимал почему принято такое решение
  • если партнер чем-то недоволен, то он высказывает это не первому лицу компании, а старшему менеджеру, так как работа старшего менеджера как раз и заключается в том, чтобы разрешать ситуации, когда что-то пошло не так

Т.е. по ряду пунктов ситуация пошла не так как она должна была пойти. И менеджер должен был заранее отточить свои навыки переговоров и старший менеджер должна была заранее поговорить с партнером и продемонстрировать свои способность и готовность решать вопросы. Эти «недоработки» происходили и раньше. Но раньше эти ситуации проходили для сотрудников комфортно. Меня потрясло до глубины души — вот что должен был почувствовать каждый участник этих переговоров. «Я не хочу больше чтобы Волков мне выносил мне мозг», «Что угодно, только не слушать истерики Волкова» — вот такой рефлекс должен выработаться у сотрудников.

Выводы:

  • Давлением на сотрудников стоит выработать рефлекс «такую ситуация не повторять».
  • Попав в некомфортную ситуацию, сотрудники быстрее задумаются о том, что нужно меняться.

Следствия из этих выводов:

  • А можно по хорошему? Да, можно, но не всегда. Из 10 случае 9 надо решать спокойно, а 1 — дискомфортно для подчиненных (цифра, конечно, с потолка, а не результат научных исследований»